Антикризисное управление

Вопрос №1 Природа экономических кризисов
Слово «кризис» происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного). «Кризис» в медицине означает решающую фазу развития болезни.
В XVII — XVIII вв. понятие «кризис» стало применяться и в отношении процессов, происходящих в обществе (например, военные, политические кризисы).
И наконец, в XIX в. слово «кризис» перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и драматическую фазу в развитии капиталистической экономической системы, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. «Экономический кризис» — «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики», или «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности».
В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия», под которым понимается «незапланированное и нежелаемое состояние, которое может существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия».
Согласно А. А. Волкову, современная интерпретация понятия «кризис» включает в себя следующие определения:
• экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо прекращение существования в данном качестве;
• резкий, крутой перелом; тяжелое переломное состояние какого-либо процесса, социального института, сферы общества или общества в целом;
• острый недостаток, нехватка чего-либо.
В общем виде все макрокризисы бывают:
1) Регулярные (циклические), они отличаются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности.
2) Нерегулярные кризисы обычно бывают изначально вызваны неэкономическими причинами, например войнами и другими социальными и природными катаклизмами, и часто охватывают только некоторые отрасли или регионы.
Выделяют несколько разновидностей циклических кризисов в развитии экономики в зависимости от внутреннего механизма циклических колебаний:
• циклы Кондратьева продолжительностью 40—60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка;
• циклы Кузнеца продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства;
•циклы Джаглера периодичностью 7—11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов;
• циклы Китчина, продолжающиеся 3—5 лет, порожденные динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях.
Известный экономист П. Самуэльсон в своей книге «Экономика» в качестве наиболее популярных циклических кризисов выделяет следующие:
— денежную теорию Хоутри, в которой причина цикличности объясняется сжатием банковского кредита;
— теорию нововведений Шумпетера и Хансена, связывающую зарождение цикла с использованием нововведений в производстве;
— психологическую теорию Пигера, Бэджгота и др., рассматривающую цикл как следствие пессимистических или оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения;
— теорию недопотребления Гобсона, Фостера, Кэтчингса и др., усматривающую причину цикличности в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал;
— теорию чрезмерного инвестирования Хайтека, Мизера и др., полагающую причиной цикличности неадекватное инвестирование деятельности предприятий;
— теорию солнечных пятен Джевонса, Мура и др., которые уверены в том, что волнами в экономике управляют погода и урожай.
Макроциклы вызывают следующие фазы деловой активности предприятия:
1. Кризис — сокращение объема производства, снижение деловой активности предприятия, падение цен на продукцию, рост безработицы;
2. Депрессия (стагнация) — неуверенность, беспорядочность действий, недоверие к конъюнктуре, нежелание инвестировать свой капитал, приспособление хозяйственной жизни предприятия к новым условиям функционирования и потребностям общества;
3. Оживление — растут цены на продукцию, занятость, процентные ставки, увеличивается объем производства и объем капиталовложений (это фаза восстановления);
4. Подъем (бум) — внедрение нововведений, обновление ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, стремительный рост капиталовложений, курсов акций, процентных ставок, цен, заработной платы; в результате экономика предприятия выводится на новый уровень развития, но при этом готовится база для очередного кризиса, обусловленного сокращением совокупного спроса, т. е. все повторится вновь.

Нерегулярные (нециклические) кризисы (Н.В. Родионова):
1. Промежуточный кризис прерывает на определенное время течение какого-либо из этапов макроцикла. Он менее глубок и продолжителен по сравнению с регулярным кризисом и носит локальный характер.
2. Частный кризис — охватывает не всю экономику, а отдельные ее сферы (например, банковский кризис).
3. Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства (например, перепрофилирование оборонного комплекса страны).
4. Структурный кризис — это следствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Он проявляется в межотраслевых диспропорциях, с одной стороны, и товарном дисбалансе — с другой (например, энергетический, бензиновый, продовольственный, сырьевой и т. д.).
5. Переходный кризис — вызван прекращением деятельности старой экономической модели и возникновением новой (рыночной). Причина переходного кризиса — изменение модели национальной экономики от планово-административной к рыночной.

Переходный кризис характеризуется следующими признаками:
1. Снижение объемов производства продукции из-за изменения структуры спроса и разрыва старых хозяйственных связей, сложившихся в плановой экономике;
2. Рост безработицы, вызванный общим снижением производства и изменением структуры спроса на рынке труда;
3. Перераспределение прав собственности, что в ряде случаев приводит к сокращению производства;
4. Неплатежи на фоне высокой инфляции, что ведет к снижению платежеспособности и эффективности функционирования отечественных предприятий.

Вопрос №2 Кризисы на уровне предприятия

Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия.
Два варианта выхода из кризиса:
1. Ликвидация предприятия как экстремальная форма.
2. Сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.

Немецкие исследователи Винер и Каан приводят следующие признаки, характеризующие кризис на предприятии:
• кризис — это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;
• кризисы часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность действий;
• они угрожают целям и ценностям предприятия;
• их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;
• они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;
• они привносят неопределенность в оценку ситуации и разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;
• они снижают контроль над событиями;
• они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;
• имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна для обоснованного принятия решений.

Американский институт кризис-менеджмента выделил два признака классификации кризисов:
А. Типы кризисов в соответствии с причинами их возникновения:
• стихийное бедствие;
• авария на производстве;
• провал нового продукта;
• кризис, вызванный восприятием кризисной ситуации в обществе;
• взаимоотношения между работниками и администрацией;
• ошибки в управлении;
• изменения в руководящем составе компании;
• враждебные слияния;
• криминальные события.
Б. Классификация кризисов в зависимости от скорости их распространения:
1. Внезапный кризис.
Основные причины внезапного кризиса:
— стихийные бедствия;
— аварии на производстве;
— ухудшение взаимоотношений между работниками и администрацией;
— изменения в руководящем составе компании из-за смерти ключевых руководителей.
Четыре уровня внезапных кризисов:
Уровень 1. Проблема может быть разрешена силами персонала, ответственного за данный вид деятельности. Например, при поломке оборудования управляющие им операторы могут починить его без помощи со стороны.
Уровень 2. Проблема может быть разрешена ответственным персоналом при привлечении других работников, присутствующих на своих местах. Например, при поломке оборудования оператор вызывает ремонтную бригаду для устранения неисправности.
Уровень 3. Для разрешения проблемы требуется больше ресурсов и работников, чем присутствует в данный момент на предприятии. Можно привлечь людей из других офисов компании или прибегнуть к помощи внешних консультантов. Например, при серьезной поломке оборудования обращаются в сервисный центр или к фирме-производителю.
Уровень 4. Ситуация выходит из-под контроля и может негативно повлиять на весь бизнес. Обычно такая проблема приводит к невыполнению компанией своих обязательств перед контрагентами. Например, если не удалось восстановить вышедшее из строя оборудование, то производство останавливается, и нарушается график поставок, что заставляет беспокоиться покупателей и клиентов.
2. «Тлеющий» кризис. Обычно он вызван серьезной проблемой в бизнесе, с которой компания сталкивается впервые и не имеет отработанных мер противодействия.
Возможные причины «тлеющего» кризиса:
— внутренние проблемы организации, с которыми она сталкивается впервые;
— негативное воздействие на компанию со стороны органов власти, например инициирование судебной процедуры;
— проблемы со сбытом из-за неэффективного планирования.
«Тлеющие» кризисы делят на четыре уровня:
Уровень 1. Внутренняя проблема, которая может быть разрешена усилиями лиц, ответственных за ситуации такого рода. Например, работники одного из подразделений считают, что их труд оплачивается ниже, чем в других подразделениях. Разговор со своим начальником позволяет решить эту проблему.
Уровень 2. Внутренняя проблема, которая может быть разрешена усилиями лиц, ответственных за ситуации такого рода, при условии привлечения медиаторов — других лиц, помогающих непосредственному начальнику решить проблему. Например, работники решили не выполнять свои обязанности до тех пор, пока проблема не будет решена. На переговоры с ними пришел не только непосредственный начальник, но и другие руководители предприятия.
Уровень 3. Внутренняя проблема бизнеса, которая может стать известной широкой общественности через СМИ и другие источники. Например, рабочие решили устроить демонстрацию на улице, чтобы добиться своих требований. Свои требования они выдвигают через региональный комитет профсоюза.
Уровень 4. Очень серьезная проблема, которая, скорее всего, будет известна широкой общественности и нанесет прямой и сильный удар по бизнесу. Например, между работниками и администрацией возник серьезный трудноразрешимый конфликт, все подробности которого стали достоянием общественности.

Вопрос № 3 Стадии кризисов
Кризис следует рассматривать не как статическое состояние, а как процесс. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д., могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.
Существует несколько теорий развития кризис.
Стадии кризисного процесса по Кристеку:
1. Потенциальный кризис.
2. Латентный (или скрытый) кризис.
3. Острый преодолимый кризис.
4. Острый непреодолимый кризис.
Стадии кризисного процесса по Мюллеру:
1. Стратегический кризис.
2. Кризис результата.
3. Кризис ликвидности.
4. Кризис банкротства.
4. Основные причины кризисов на белорусских предприятиях.
Перед отдельными субъектами хозяйствования Республики Беларусь и перед национальной экономикой в целом возникают следующие проблемы:
1. Эффективность деятельности промышленных предприятий в значительной степени определяется условиями, диктуемыми поставщиками ресурсов (ценами, условиями поставки), большинство из которых находится за рубежом и в меньшей степени зависит от таких внутренних факторов, как производительность труда, фондоотдача и др. Поэтому предприятия имеют ограниченные возможности влияния на собственную эффективность.
2. Предприятия вынуждены действовать на грани банкротства, когда основной целью является не максимизация прибыли и экономическая экспансия, а элементарное выживание.
3. Для обновления материально-технической базы предприятий, их реструктуризации и достижения качественно нового уровня эффективности производства требуются огромные суммы инвестиций, которых в республике нет. В то же время банкротство всех неэффективных (убыточных) предприятий чревато социальным взрывом, так как на этих предприятиях занято большое количество людей.
Основными причинами неплатежеспособности белорусских предприятий являются потеря ими собственных оборотных средств и отсутствие (в условиях продолжающихся инфляционных процессов) возможностей для их восполнения и наращивания.
Макроэкономические (внешние) факторы, способствующие росту неплатежеспособности:
1. «Неподъемными» для большинства предприятий являются кредиты банков. Стоимость денежных ресурсов такова, что не позволяет обеспечить их возмещение в установленные сроки.
2. Отрицательно сказывается на результатах хозяйствования неэффективное использование имущества предприятий. Уровень загрузки производственных мощностей, по данным НИЭИ Минэкономики, в промышленности составляет 56%. Велика доля неликвидного и малоликвидного имущества. Существенно снижает платежеспособность предприятий в условиях высокой инфляции содержание объектов социальной сферы, что, кроме всего, отпугивает потенциальных инвесторов.
3. Многие предприятия продолжают использовать неденежные формы расчетов — бартер.
Внутренние факторы, способные привести белорусские предприятия к банкротству.
1. Управленческие:
— высокий уровень коммерческого риска;
— недостаточное знание конъюнктуры рынка;
— неэффективный финансовый менеджмент;
— плохое управление издержками производства;
— отсутствие гибкости в управлении;
— недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.
2. Производственные:
— необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
— устаревшие и изношенные основные фонды;
— низкая производительность труда;
— высокие энергозатраты.
3. Рыночные:
— низкая конкурентоспособность продукции;
— зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей;
— отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
— низкая квалификация и неопытность менеджеров;
— низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
5. Понятие антикризисного управления
Традиционно под антикризисным управлением понимается совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику.
Согласно мнению белорусских деловых кругов, под антикризисным управлением предприятия понимается либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния.
Вместо термина «антикризисное управление» в англоязычной литературе используется понятие «кризис-менеджмент». В широком смысле под кризис-менеджментом понимается управление в чрезвычайных ситуациях. С точки зрения кризис-менеджмента, особенность кризисной ситуации состоит в ускорении течения событий, появлении нетипичных ситуаций, т. е. кризис характеризуется увеличением неопределенности.
Кризис-менеджмент изучает не только экономические, но также техногенные, психологические кризисы и катастрофы. Объектом исследования кризисного менеджмента является не предприятие, а сам кризисный процесс, который может произойти где угодно.
Главная цель предприятия в условиях кризисной экономики (в широком смысле) — выживание, которое достигается за счет предотвращения угроз и обеспечения устойчивого развития.
В узком смысле целью антикризисного управления является сохранение или восстановление платежеспособности предприятия.

Вопрос №6. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. С точки зрения Н. В. Штыковой, всю совокупность проблем можно представить след. образом:
Проблемы возникающие при антикризисном управлении:
— распознавания предкризисных ситуаций; — предотвращения кризиса;
— жизнедеятельности орг-ии в кризисном состоянии;
-проблемы выхода из кризиса;
-ликвидации последствий кризиса;
-методологические проблемы антикризисного управ;
-финансово-экономические проблемы;
Методология и организация решения проблем, в условиях кризисного функционирования организацией:
— поиск информации;
— проблемы прогнозирования кризисов;
— разработка управленческих решений в условиях риска;
— анализ и оценка кризисных ситуаций;
— инвестиционное проектирование;
— конфликтологические проблемы управления;
— внешнее управление и проблемы сонации;
— маркетинг, поведение в условиях неопределенности;
— селекция персонала в условиях кризиса;
— инновационные стратегии кризисного поведения.

Вопрос №7 Стратегия и тактика антикризисного управления
Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.
Следующий важный принцип — сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.
Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы.
Действия по предотвращению кризиса на предприятии учитываются как при разработке корпоративной стратегии, так и при принятии оперативных решений. Существует диалектическая взаимосвязь между стратегическими и тактическими аспектами антикризисного управления.
С одной стороны, чтобы не оказаться в кризисе, необходимо рисковать, нести затраты, не ожидая немедленной отдачи.
С другой стороны, во избежание неплатежеспособности необходимо минимизировать риск и осуществлять дополнительные расходы только при гарантированной отдаче. Таким образом, краткосрочная цель увеличения платежеспособности предприятия и снижения риска банкротства часто противоречит его стратегическим целям.
Важным условием эффективной реализации принципа сочетания стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению является соответствие принимаемых решений стадиям жизненного цикла развития кризисной ситуации.
Важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Вопрос № 8 Понятие и задачи антикризисного регулирования
Антикризисное регулирование — это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Она как система осуществляется на мезо- и макроуровне.
В западной экономической теории антикризисное регулирование известно как антициклическое регулирование. Антициклическое регулирование заключается в выработке и реализации правительством соответствующего уровня экономической политики, основанной на применении автоматических или встроенных стабилизаторов, таких как подоходный налог, налог на прибыль, пособия по безработице, субсидии на поддержку цен на сельскохозяйственную продукцию и т. д. с целью смягчения отрицательных воздействий циклического колебания в экономике на развитие экономики.
Теоретической основой антициклического регулирования экономикой является кейнсианская модель стимулирования эффективного спроса.

Государственные органы Республики Беларусь осуществляют следующие виды регулирования:
— правовое — создание правовой основы антикризисного регулирования, проведение экспертизы на предмет выявления случаев фиктивного и преднамеренного банкротства;
— методическое — методическое обеспечение проведения мониторинга состояния предприятий, профилактики их банкротства, судебных процедур, а также санации в случае возникновения факта несостоятельности;
— информационное — учет и анализ платежеспособности крупных, а также экономически и социально значимых предприятий;
— экономическое и административное — применение эффективных мер и методов воздействия на экономику с целью ее стабилизации;
— организационное — создание условий для цивилизованного разрешения всех споров по поводу несостоятельности должника;
— социальное — социальная защита работников предприятия-банкрота, выражающаяся в создании рабочих мест для них, их переподготовке, выплате пособий;
— кадровое — поиск и подготовка специалистов по антикризисному управлению предприятиями (антикризисных управляющих), повышение уровня их квалификации.

С целью стабилизации экономики применяются следующие методы государственного воздействия:
• экономические налоги;
• перераспределение доходов и ресурсов;
• ценообразование;
• кредитно-финансовые механизмы;
• приватизация;
• реструктуризация задолженности и др.;
Административные методы — принятие и корректировка законодательства и контроль за его соблюдением.

Основные направления государственного регулирования экономической политики:
1. Фискальная (бюджетная) политика представляет собой регулирование с помощью государственного бюджета и налогообложения, т. е. предусматривается установление на определенном уровне степени зависимости предприятия от бюджета. Такая политика проявляется в следующем:
— в период спада производства — в увеличении объемов финансирования общественных работ, государственных программ по оказанию поддержки важным для экономики предприятиям;
— в период подъема — в уменьшении налогов с населения и предприятий, что ведет к повышению платежеспособного спроса населения и возможностей для инвестирования у предприятий, а следовательно, к оживлению экономики;
— в любой период — в налоговом регулировании, которое выражается в увеличении льгот для предприятий, функционирующих в желательных для государства сферах экономики, для малых предприятий и предприятий, осуществляющих реконструкцию, техническое перевооружение или расширение действующего производства; в установлении моратория на уплату обязательных платежей; в замораживании начисления пеней; в предоставлении рассрочки и отсрочки погашения долга, в возможности получения налогового кредита.
2. Структурная политика реализуется в процессе приватизации имущества государственных предприятий.
3. Финансово-кредитная политика представляет собой целенаправленное управление государства банковским процентом, денежной массой и кредитами, которые, в свою очередь, воздействуют на потребительский и инвестиционный спрос.
4. Научно-техническая политика состоит в обеспечении комплексного развития науки и техники.
5. Промышленная политика направлена на преобразование отраслевой структуры промышленности, в том числе на реструктуризацию предприятий, создание системы стратегического корпоративного планирования и финансового мониторинга, формирование системы информационной поддержки промышленности.
6. Амортизационная политика — это оптимизация формирования затрат по использованию основных фондов путем выбора наилучшего варианта исчисления амортизации.
7. Инвестиционная политика.
8. Прогнозирование и планирование.
9. Ценовая политика.
10. Внешнеэкономическая политика.
11. Социальная политика.

Система антикризисного регулирования включает целостную совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.
Функциональными элементами системы антикризисного регулирования являются: мониторинг состояния предприятий, маркетинг изменения отраслевой структуры хозяйства, прогнозирование и планирование, принятие управленческих решений и распоряжений, координирование и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования хозяйства.
Стратегия антикризисного регулирования — генеральное направление стабилизации экономического развития с целью реализации стратегии преобразования общественной жизни страны.
Политика антикризисного регулирования — это направление деятельности правительства, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на стабилизацию экономической ситуации, поверженной в кризис, на формирование механизма регулирования, способного своевременно влиять на рыночную конъюнктуру с учетом стратегии антикризисного регулирования.
Антикризисное регулирование предусматривает ведение следующих основных направлений разработки и реализации антикризисных мер:
1) совершенствование действующей законодательной базы;
2) принятие мер и создание условий, способствующих преодолению кризиса неплатежей;
3) осуществление мер государственной поддержки по оздоровлению жизнеспособных предприятий, а также имеющих важное государственное значение;
4) приватизация и добровольная ликвидация экономически несостоятельных предприятий;
5) подготовка и активная поддержка деятельности профессиональных управляющих.

9. Анализ сущ-их зарубежных систем правового регулир несостоятельности

Для достиж цели обеспечения устойчивости эк-кой системы каждое гос выстраивает эк-кую стратегию, на построение кот оказ влияние след факторы — полит, географ, нац, культ.
Осн идея современ развитых систем правового регулир несостоятельности закл в том, что целесообразнее сохранить дейст предприятие, чем распродать его по частям.
Основной процедурой является конкурсное производство, в ходе кот все действия с имуществом должника осущ в пользу сообщества кредиторов.
Одним из традиц способов сохранения дейст предприятия считаются добровольные соглашения. Могут быть оформлены многосторонним дог-ом/совокуп двухстор/ комб дог-ов.
При оценке модели обращения к-л законодат о несост-сти с правами кредиторов обращают внимание на обеспеченных кредиторов. Осн целью и политикой обеспечения явл:
— защита кредиторов при неплатежеспособности должника;
— предотвращение каскада неплатежеспособности;
— поощрение инвестиций (фин предприятий);
— уменьшение стоимости кредита;
— поощрение частных инвестиций;
— контрольные функции.
В законодат стран исп различные варианты объемов полномочий кредиторов — от полного контроля ситуации(Германия) до факт отстранения кредиторов от участия в реабилитационной процедуре(Франц).
Условиями открытия про-ва по делам о несостоятельности м.б., во 1-х, неспособность должника исполнить свои обязательства по причине доказанной недостаточности его имущества. 2, факт неспособность исполнять текущие обязательства (основанием открытия про-ва явл факт прекращения платежей).
В США в люб вр после принятия заявления (поданного кредиторами) о возбуждении про-ва по делу о несостоятельности по разделу 7 (ликвидация) суд для обеспечения сохранности имущества по ходатайству заинтерес стороны может принять реш о назначении вр управ-его (для управ бизнесом должника).
Во Франции в зависимости от ситуации суд может определить функции администратора достаточно широко, что позволяет эф-но обеспеч сохранность имущества.
В Германии суд может назначить вр конкурсного управ-го, установить для должника режим общего запрета распоряжения имуществом, наложить запрет на принудительное исполнение в отношении имущества должника, вынести постановление о взятии под стражу.
Модели несостоятельности.
Первая (немецкая)—для создания мех-мов эф-ого распредел максимиз-ых активов должника.
2-ая (англ)—для эф-ого распределения активов и защиты кредитного обращения.
3-я (америк, франц)—для эф-ого распределения выполнения макроэк-ских функций.

11. Содержание и структура Указа Президента Республики Беларусь « О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)» № 508 от 12.11.2003г.
Основным законодательным актом в нашей стране, регламентирующим деятельность предприятия в условиях экономического кризиса, является Указ президента Республики Беларусь «О некоторых вопросах экономической несостоятельности (банкротства)» № 508 от 12.11.2003 г.
В Указе определены основные термины :
Банкротство — неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная решением хозяйственного суда о банкротстве с ликвидацией должника — юридического лица, прекращением деятельности должника — индивидуального предпринимателя.
Близкие родственники — родители, дети, усыновители, усыновленные (удочеренные), родные братья и сестры, внуки, супруг, супруга.
Досудебное оздоровление — меры по обеспечению стабильной и эффективной хозяйственной (экономической) деятельности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Государственная организация — государственное юридическое лицо, в отношении которого государство, обладая контрольным пакетом акций (долей, вкладов, паев) или иным, не противоречащим законодательству образом, может определять решения, принимаемые этим юридическим лицом.
Значимая часть предприятия — имущество предприятия, отчуждение которого повлечет прекращение хозяйственной (экономической) деятельности предприятия либо затруднит ее.
Контролирующие органы — государственные органы и другие организации, уполномоченные в соответствии с законодательством осуществлять проверки (ревизии) финансово-хозяйственной деятельности юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, орган государственного управления по делам о банкротстве, местные исполнительные и распорядительные органы.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами — расчетная величина, характеризующая способность юридического лица или индивидуального предпринимателя рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.
Экономическая несостоятельность — неплатежеспособность, имеющая или приобретающая устойчивый характер, признанная решением хозяйственного суда об экономической несостоятельности с сенсацией должника (решение о санации).
В Указе:
• Определен порядок рассмотрения дел о банкротстве.
• Рассмотрены меры по улучшению финансового состояния юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
• Определен состав комиссий по предупреждению экономической несостоятельности (банкротстве).
• Предусмотрены основания для подачи заявления кредитора.
• Определены лица, участвующие в деле о банкротстве.
• Определены функции лиц, назначенных временными (антикризисными) управляющими.
• Определен порядок платежей в процессе конкурсного производства.
• Предложены основные мероприятия плана санации и т.д.

Вопрос 12.
1. Метод «дерева решений» предполагает выбор ключевых индикаторов кризиса посредством логического анализа и их последующую декомпозицию на факторы низших уровней.
2. Дискриминантный анализ — это метод обработки статистической информации, позволяющий выделить наиболее важные показатели для предсказания банкротства и построить уравнение регрессии, которое связывает эти показатели в единую функциональную зависимость.
3. Эволюционное моделирование является перспективным направлением моделирования социально-экономических систем. Оно предполагает создание систем экономического мониторинга предприятия и диагностики банкротства с использованием нейросетей. нейросеть — это компьютерная программа, которая позволяет на основе анализа большого объема информации выявить общие закономерности, которые будут использованы для распознавания частных случаев в будущем.

ВОПРОС 13.
Системы раннего предупреждения, основанна для контроля за «слабыми сигналами» кризиса. Включают в себя как формализованные модели, так и высококвалифицированный персонал, обрабатывающий текущую информацию о состоянии предприятия и, главным образом, внешнего окружения. Цель работы системы раннего предупреждения сводится к предсказанию кризисной ситуации заблаговременно, пока кризис еще не нанес ущерб предприятию.
Примеры возможных параметров контроля системы раннего предупреждения:
• Падение величины спроса на товары фирмы, рост величины спроса на аналогичные товары конкурентов.
• Снижение покупательной способности населения.
• Сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье и материалы.
• Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков, падение курса собственных акций фирмы
• Сокращение предложения средств производства, рост цен на средства производства.
• Рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• «Потолок цен», создаваемый товаром-заменителем, существенно снижает потенциальную прибыль, покупатели охотно «переключаются» на товар-заменитель ввиду его дешевизны.
• Повышение налоговых ставок, снятие налоговых льгот с товаров фирмы, введение новых налогов, введение налоговых льгот на субституты.
• Неблагоприятное изменение экспортных и импортных таможенных пошлин.
• Стихийные бедствия и т. п.

14. Оценка фин состояния субъектов предпринимательской деят-ти РБ

Объектом диагностики при проведении оценки платежеспособности явл субъекты хоз всех форм собственности, степень их платежеспособности.
Источниками информ для проведения анализа в соответствии с «Правилами по анализу фин состояния и платежеспособ субъектов предпринимательской деят-ти РБ» явл: ф. 1 «Бух баланс», ф. 2 «Отчет о прибылях и убытках», ф. 3 «Отчет о движении фондов и др ср-в», ф. 4 «Отчет о движении денежных ср-в», ф. 5 «Приложение к бух балансу».
В соответствии с Правилами процесс оценки платежеспособ предприятия им 4 этапа:
— получение информации;
— расчет показателей платежеспособности;
— сравнение полученных знач показателей платежеспособности с устан нормами;
— выводы.
На осн получ результ и отклонения показателей платежеспособности от установленных Правилами предельных ур-ей (нормативов) делается заключ о платежеспособности/неплатежеспособности предприятия.
Приведенная в Правилах система критериев для определения неудовлетворительной стр-ры бух баланса предприятия баз на 2 показателях:
1) Коэффициент текущей ликвид определяется как отношение факт стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных ср-в (в виде запасов, налогов по приобретенным ценностям, денежных ср-в, дебиторских задолжностей, краткосрочных фин вложений и проч оборотных активов за вычетом РБП) к краткосрочным обязательствам предприятия (за искл ДБП, фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей).
2) Коэф-нт обеспеченности собств оборотными ср-вами хар-ет наличие у предприятия собст оборотных ср-в, необход для его фин устойчивости. Определяется как отношение разности собств кап (вкл фонды потребления и резервы предстоящих расходов и платежей) и факт стоимости внеоборотных активов к факт стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных ср-в (в виде запасов, налогов по приобретенным ценностям, денежных ср-в, дебиторских задолжностей, краткосрочных фин вложений и проч оборотных активов).
Исходя из изложенных в Правилах алгоритмов расчетов коэф-ов, сущ ситуации, когда возможны различ сочет знач показателей платежеспособности.
Помимо показателей платежеспособности Правилами предусм исп информ о дебитор и кредитор задолженностях при анализе фин состояния предприятий.
Рекомендуется рассчит коэффициент обеспеченности фин обязательств активами и коэффициент обеспеченности просроченных фин обязательств активами.
Коэф-нт обеспеченности фин обязательств активами хар-ет способность предприятия рассчитаться по своим фин обязательствам после реализации активов. Определяется как отношение всех (долго и кратко -срочных) обязательств предприятия, за искл фондов потребления и резервов предстоящих расходов и платежей, к общей стоимости имущества (активов).
Коэф-ент обеспеченности просроченных фин обязательств активами хар-ет способность предприятия рассчитаться по просроченным фин обязательствам путем реализации активов. Определяется как отношение просроченных фин обязательств предприятия (долго и кратко -срочных) к общей стоимости имущества (активов).

15 Бенчмаркинг кризисного предприятия
Бенчмаркинг — это процесс ситематического и непрерывного измерения: оценка процессов организации и их сравнение с процессами организации лидеров в мире с целю получения информации полезной для усовершенствования собственной характеристики.Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала конкурентов. Объектом исследования бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области (не только непосредственные конкуренты). Бенчмаркинг — это поиск передового промышленного опыта, другими словами, цель бенчмаркинга — научиться перенимать опыт других, неважно работают они в одной с вами области или нет.
Цель: находждение бизнеса у которого дела идут лучше чем у вас
Процесс бенчмаркинга проходит несколько этапов:
1. Определяется потребность фирмы в изменениях — либо после анализа изменений внешней ситуации, либо после сравнения с другой фирмой.
2. Проводится оценка эффективности компании, изучаются основные процессы, определяются способы количественного измерения тех или иных характеристик.
3. Выбирается партнер, который согласен на проведение исследования, т. е. готов предоставлять данные о себе. В некоторых случаях это может быть исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, которое позволяет составить «собирательный» образ компании-эталона.
4. Анализ оценки различий в эффективности, выявлении причин своего отставания, опыта, который можно использовать у себя.
Основные этапы проведения бенчмаркинга:
1. Определение объекта бенчмаркинга. На этом этапе устанавливаются потребности предприятия в изменениях, улучшении; проводится оценка эффективности деятельности предприятия; выделяются и изучаются основные операции, влияющие на результат деятельности предприятия, а также способ количественного измерения характеристик; устанавливается, насколько глубоким должен быть бенчмаркинг.
2. Выбор партнера по бенчмаркингу. Необходимо установить, каким будет бенчмаркинг — внешним или внутренним; провести поиск предприятий, которые являются эталонными; установить контакты с этими предприятиями; сформулировать критерии, по которым будет производиться оценка и анализ. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и должны иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.
3. Поиск информации. Необходимо собрать информацию о своем предприятии и партнерах по бенчмаркингу. Для этого используются как первичные, так и вторичные данные. Полученная информация должна быть всесторонне проверена.
4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать — значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.
5. Внедрение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.
6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях:
Во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий.
Во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.
Бенчмаркинг применяется к управленческим, производственным, технологическим процессам, товарам, персоналу и т. д.
Основные виды бенчмаркинга:
Внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации путем сопоставления характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами.
Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов.
Функциональный бенчмаркинг — бенчмаркинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.
Бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.
Глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмар-кинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг.
Общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.
Бенчмаркинг затрат — сравнивает уровень постоянных и переменных издержек по выполнению схожих бизнес-процессов в разных органнизациях.
Ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. Протокол этой кооперации содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга.
Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки, которая означает постоянную деятельность по сбору текущей информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и корректировки планов маркетинга.
Бенчмаркинг нашел широкое распространение в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т.е. применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает все сферы и направления его деятельности. Так, бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке.
Основные принципы бенчмаркинга:
1. Взаимность.
2. Аналогия.
3. Измерение.
4. Достоверность.
Концепция бенчмаркинга является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество, быть впереди конкурентов. Эта техника используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.
Бенчмаркинг — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:
• определить лучшие результаты;
• проанализировать свою работу;
• выявить недостатки в функционировании;
• устранить слабые места;
• создать мотивацию к постоянному улучшению.
Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одну из важнейших техник антикризисного управления. Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процессов на предприятии. На основе результатов бенчмаркинга разрабатывается антикризисная стратегия фирмы.

16 Понятие и классификация антикризисных мероприятий
Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления является принятие решений (антикризисные меры). Главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия. Все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т. д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.
Три категории антикризисных мер, принимаемых при угрозе банкротства предприятия (см. табл. 1):
1. Предупредительные меры — тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.
2. Экстренные меры — оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.
3. Последующие меры — стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.
Таблица 1. Классификация мероприятий в системе антикризисного
управления предприятием
Предупреждение кризисной
ситуации Экстренные антикризисные меры Последующие антикризисные меры
внутрисистемные внесистемные
1 2 3 4
• Повышение гибкости технологического цикла
• Диверсификация
• Создание холдингов
• Ориентация на самые передовые технологии
• Маркетинг
• Отслеживание жизненного цикла продукта
• Переподготовка кадров (с антикризисным уклоном) •Получение краткосрочно-
го кредита
• Задержка выплаты заработной платы
• Продажа контрольного паке-
та акций
• Снижение
цены товаров •Задержка внешних платежей
• Поиск дешевого сырья
• Поиск новых рынков сбыта
• Получение на-
логовых льгот
• Получение государственных субсидий
• Реструктуризация
•Санация
•Слияние
• Инвестиции
•Продажа •Ликвидация
1 2 3 4
• Упор на инновации и оправданный риск
• Дешевое сырье
• Дивизиональные управленческие структуры
• Страхование коммерческих рисков
• Увеличение ликвидационной стоимости предприятия
• Введение позаказной формы взаимоотношений между производителем и покупателем • Предупреждение забастовок
• Заклад части недвижимости
под залог

Основные факторы, влияющие на выбор модели антикризисного управления предприятием:
— степень изменчивости внешней среды, которая может характеризоваться разбросом изменения возмущающих факторов;
— глубина кризиса, т. е. на какой стадии развития кризисной ситуации находится предприятие;
— сложившаяся система управления на предприятии;
— соответствие уровня квалификации управленческого персонала требованиям, выдвигаемым принципами эффективного антикризисного управления;
— информационно-технического обеспечение;
— финансовые возможности предприятия.
Основные подходы или стратегии выбора антикризисных мероприятий:
1. Подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, что ведет к сохранению рабочих мест, производственного и научно-технического потенциала.
2. Подход, ориентированный на скорейшую ликвидацию кризисной ситуации любыми методами и средствами.

Выбор той или иной стратегии антикризисного управления зависит от специфических особенностей каждого предприятия и от вектора интересов всех субъектов, заинтересованных в данном предприятии (или в его ликвидации) — его владельцев, трудового коллектива, кредиторов, правительства, общества в целом.

Вопрос 20.Рестуктуризация предприятия
«Оперативная реструктуризация» означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки.
«Реструктуризация» или «стратегическая реструктуризация» — это стратегические действия, направленные на изменение производственной организационной структуры или правового статуса предприятия с целью его финансового оздоровления.
«Оперативная реструктуризация» заключается в том, что она направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности компании в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних резервов.
Основные задачи оперативной реструктуризации обусловлены ее сущностью:
— восстановление платежеспособности компании в текущий момент времени;
— создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде и обеспечения конкурентоспособности;
— создание условий для инвестиционной привлекательности компании.
Программа оперативного оздоровления предприятия включает следующие мероприятия: снижение издержек производства; проведение инвентаризации; внедрение новых прогрессивных форм и методов управления; сокращение численности занятых; временная остановка капитального строительства; продажа излишнего оборудования, материалов, готовых изделий; продажа незавершенного производства; продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий; реструктуризация долговых обязательств; оптимизация дебиторской задолженности; совершенствование организации труда; капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.
Конкурентоспособность и финансовая устойчивость предприятия в значительной степени определяются экономической эффективностью использования: ОПФ (станки, машины, оборудование, производственные помещения); ОбС (сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты, незавершенное производство); рабочей силы.

21. Антикризисные коммуникации предприятия.
Коммуникация — это всякая форма передачи информации во внешнюю и внутреннюю среду. Сюда относятся вербальные и невербальные, активные и интерактивные каналы передачи, реклама, упаковка, название, паблисити, PR, собрания и совещания трудового коллектива, горизонтальные связи в организации и т. д.
В общем случае к видам коммуникаций относятся:
1. Внешние коммуникации — упаковка, брэнд, реклама, PR, личные продажи, стимулирование сбыта, спонсорство, прямой маркетинг.
2. Внутренние коммуникации — мотивация персонала, собрания, совещания трудового коллектива, корпоративная культура, внутренние распоряжения, приказы, неформальная атмосфера в коллективе, горизонтальные связи на предприятии.
Особые задачи антикризисного управления:
1. Поддержание благосклонности к предприятию во внутренней и внешней среде.
2. Завоевание нового или сохранение прежнего рынка.
Ключевые вопросы, связанные с кризисом предприятия:
1. Что случилось?
2. Почему это произошло?
3. Что предпринимается для снижения последствий?
Первая коммуникационная реакция на кризис требует трех шагов:
1. Немедленная коммуникативная реакция.
2. Ответ на основные вопросы СМИ.
3. Выражение сожаления.
Основные тезисы для персонала, который будет общаться со СМИ:
1. Все возможное для минимизации ущерба в данной ситуации уже предпринято.
2. Все детали говорящему неизвестны, а иные заявления до окончательного преодоления кризиса могут вводить в заблуждение.
3. Анализ причин возникновения кризиса уже ведется.
4. Организация крайне озабочена случившимся.
В антикризисном управлении коммуникационная политика помимо целей создания имиджа имеет еще и задачи, решение которых связано с общением с 5 группами контрагентов:
• кредиторами;
• местной властью;
• клиентами;
• поставщиками; • банками.

22.Создание и управление антик-ой командой.
Директор или антикр-ый управ-ий должен обладать хорошими организ-ими способностями, уметь планировать и проектировать, уметь создать команду и руков-ть ей.
Антикр-ая команда — это единое эффек-ое целое, коллектив людей, единомышленников, объединенных общей идеей и целью.
Основные критерии высокоэффективной антикр-ой команды:
• имеют хотя бы одного чел-ка, являющегося ядром команды;
• отличаются высоким качеством конечных резул-ов своей деят-ти;
• члены команды хорошо сотруд-ют друг с другом;
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
• менедж. команды пользуются большим уваж-ем благодаря примеру, кот-й они подают членам команд;
• имеют высокую степень автономности;
• способны быстро учиться на собст-ых ошибках;
• хорошо ориентир-ы на клиента;
• имеют навыки оптим-ого решения проблем и регулярно следят за их разреш-ем;
• участники высокоэф-ых команд хорошо мотивированы.
Создавать команду нелегко. Для этого необх-о: построить личные отн-ия, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собст-ой деловой и эмоцион-ой жизнью. Одна из отлич-ых черт команды — сильное чувство общности. Команда дает ее участникам опред-ые психол-ие и материальные преимущества: безопасность,гордость за совместные достижения, признание.
Результат — ключевой момент на первом этапе антикр-ых преобразований. Именно от того, будет ли получен полож-ый результат, зависит вера и содействие труд-го коллек-ва работе команды и возможность осущес-ия долгосрочных преобразований. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной соц-ой ед-ей, чем отдельную личность.
На первом этапе формирования команды люди присматриваются друг к другу и к руков-лю, связи еще не установились и возникают конфликты по причине отсутствия взаимопонимания.
Вторая стадия хар-ся тем, что в команде заверш-ся процесс изучения друг друга, распред-ся роли и опред-ся личные позиции каждого члена.
Третья стадия развития коллектива хар-ся тем, что в нем постепенно возникает интел-ное, эмоцион-ое и волевое единство. Это лучший период для формир-ия корпоративной культуры, интел-ого единства.
В антикр-ом упр-ии роль руков-я очень велика. Руков-ль осуществляет упр-ие пред-ием на основе своего видения. При этом его видение не нейтрально, а всегда окрашено личными хар-ми, такими как ценности, стремления, предпочтения, опыт, знания.
23.Проблемы сокращения персонала на кризисном предприятии.
Насущной проблемой и объектом антикр-ого упр-ия, связан-ми с персоналом, являются вопросы сокращения издержек. Как известно, расходы на заработную плату и связанные с ней платежи составляют довольно весомую часть бюджета предприятия. Первое антикр-ое решение в этой обл., направ-ое на восстановление краткосрочной платежеспособности — это сокращение персонала, работающего на предприятии. Возникнет проблема расторжения контрактов и увольнения сотрудников.
Для того чтобы принимать верные эконом-е решения, часто приходится обращаться к юр. нормам, регул-им те или иные действия.
При сокращении персонала необх., чтобы руков-во предпр-ия учитывало возможные мораль-е и эмоц-ые последствия, кот-ые воздействуют на рабочую атмосферу и произво-сть труда работ-ов. Более целесообразным считается сокращение персонала в минимально короткий промежуток времени и в наиболее дружелюбной форме. Важно индивидуально объяснить каждому увольняемому сотруднику, что увольнение вызвано в первую очередь изменившейся ситуацией на рынке, а не отрицат-ми личными качествами работника.
Зат-ты, связанные с сокращением персонала: работникам, высвобожденным по сокращению, выплачивается выходное пособие в размере не менее трехкратного среднего месячного заработка. Кроме того, предпр-ие выплачивает уволенным сотруд-ам дополн-ую компенсацию за неиспольз-ые дни ежегодного отпуска. Размер пособия может быть увеличен в зависимости от стажа работы у данного нанимателя в порядке и на условиях, предусмотренных кол-ым догов-м, соглашением. Также работнику должно быть дано предупреждение не менее чем за два месяца до намеченного увольнения. Этого требования можно избежать путем доп-ой выплаты двух месячных заработных плат.

24 вопрос Некоторые аспекты деятельности антикризисного управляющего
Лицо, назначенное временным (антикризисным) управляющим, не вправе одновременно осуществлять права и обязанности временного (антикризисного) управляющего и (или) представителя (лица, входящего в состав) временной администрации более чем в одном производстве по делу о банкротстве, за исключением производств по делам о банкротстве отсутствующих должников, индивидуальных предпринимателей, а также должников, в отношении которых в установленном порядке принято решение о ликвидации (прекращении деятельности).
Временный (антикризисный) управляющий — юридическое лицо наряду с деятельностью временного (антикризисного) управляющего в производстве по делу о банкротстве вправе осуществлять в порядке и на условиях, установленных законодательством, следующие виды деятельности:
оказание юридических услуг;
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
оценочную деятельность;
научные исследования и разработки;
образовательную деятельность.
Временный (антикризисный) управляющий — юридическое лицо не вправе оказывать услуги, составляющие виды деятельности, перечисленные в абзацах втором — шестом части второй настоящего подпункта, индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам, находящимся в процедурах экономической несостоятельности (банкротства), а также иным временным (антикризисным) управляющим.
Временный (антикризисный) управляющий — индивидуальный предприниматель не вправе заниматься иными видами предпринимательской деятельности;
Выплата вознаграждения временным (антикризисным) управляющим производится за счет средств должника, а в случае отсутствия или недостаточности у должника средств на выплату вознаграждения временному (антикризисному) управляющему — за счет средств республиканского бюджета.
Лицо, назначенное временным (антикризисным) управляющим, в период исполнения этих обязанностей не может быть понижено по основному месту работы (службы) в должности, классе, классном чине, дипломатическом ранге, звании, а также уволено по инициативе нанимателя, за исключением случаев совершения преступления либо ликвидации органа (организации), являвшегося (являвшейся) основным местом его работы (службы) до назначения временным (антикризисным) управляющим.
В случае увольнения лица, назначенного временным (антикризисным) управляющим, в связи с ликвидацией государственного органа, представившего его кандидатуру, правопреемник этого органа обязан принять меры по трудоустройству названного лица.
Государственный орган, представивший кандидатуру временного (антикризисного) управляющего, со дня его назначения хозяйственным судом заключает с этим управляющим контракт, примерная форма которого устанавливается Советом Министров Республики Беларусь.
Выплата заработной платы временному (антикризисному) управляющему, осуществляющему деятельность на основании заключенного с ним государственным органом контракта, производится за счет средств должника, а в случае отсутствия или недостаточности средств должника — за счет средств соответствующего бюджета.
При восстановлении платежеспособности должника, подтвержденной хозяйственным судом, временному (антикризисному) управляющему (по решению хозяйственного суда) может быть выплачена премия в размере до 100 базовых величин за счет средств должника, находившегося в процедуре санации.
В случае обеспечения временным (антикризисным) управляющим стабильной и эффективной деятельности, а также восстановления платежеспособности должника лицо, выполнявшее обязанности временного (антикризисного) управляющего, включается в соответствующий кадровый реестр государственных должностей. Кроме того, указание о названных результатах заносится в личное дело лица, достигшего этих результатов; Освобождение от обязанностей временного (антикризисного) управляющего, осуществляется хозяйственным судом:
в случаях, предусмотренных Законом Республики Беларусь «Об экономической несостоятельности (банкротстве)»;
при совершении правонарушения в связи с исполнением функций временного (антикризисного) управляющего;
в случае применения при производстве по уголовному делу мер процессуального принуждения, в связи с чем невозможно дальнейшее осуществление временным (антикризисным) управляющим своих обязанностей;
в случае вступления в силу обвинительного приговора суда в отношении временного (антикризисного) управляющего;
по заявлению временного (антикризисного) управляющего, осуществляющего деятельность на основании заключенного с ним контракта;
по инициативе хозяйственного суда и лиц, участвующих в деле о банкротстве, при наличии причин, препятствующих исполнению обязанностей временного (антикризисного) управляющего;
Надзор и контроль за деятельностью временных (антикризисных) управляющих осуществляются государственными органами, представившими кандидатуру временного (антикризисного) управляющего, назначенную хозяйственным судом, а также органами прокуратуры, другими правоохранительными и контролирующими органами в соответствии с их компетенцией;
Государственными органами, представившими кандидатуру временного (антикризисного) управляющего, назначенную хозяйственным судом, проверка деятельности временного (антикризисного) управляющего проводится в порядке, установленном законодательными актами, не менее одного раза по каждому делу о банкротстве, в котором этот временный (антикризисный) управляющий исполняет свои обязанности.
Орган государственного управления по делам о банкротстве ежемесячно анализирует и обобщает информацию, представляемую временными (антикризисными) управляющими в соответствии с законодательством об экономической несостоятельности (банкротстве);
Помимо отчетности, представляемой в соответствии с законодательством об экономической несостоятельности (банкротстве), временный (антикризисный) управляющий не реже одного раза в месяц должен представлять в хозяйственный суд, орган государственного управления по делам о банкротстве, государственный орган, представивший его кандидатуру, отчеты о своей деятельности, а в процедурах защитного периода, конкурсного производства — также о хозяйственной (экономической) деятельности должника.